Cristóbal Valderas (Clece): «El nostre model de gestió té per objectiu la creació de valor social»

Clece és una empresa que ofereix múltiples serveis a entitats públiques i privades i dona feina a més de 75.000 persones. A Catalunya, per exemple, s’encarreguen de la neteja i del manteniment de la majoria d’hospitals públics. I després s’hi han de sumar una llarga llista d’àmbits: residències, ajuda a domicili, educació infantil, aeroports, seguretat... El seu president, Cristóbal Valderas, explica les claus d’una companyia amb tant pes en la creació d’ocupació.  

-Tot i que Clece és una empresa que inclou múltiples sectors i, per tant, la pandèmia els ha afectat de manera desigual, ¿quina valoració global fa d’aquesta etapa?

-Ens vam adonar ben aviat que la situació ens afectava de ple, perquè estàvem en primera línia: hospitals, residències, centres de dia, escoles infantils... Vam tenir clar que ho havíem de gestionar de manera exemplar i solidària i posar totes les mesures que tinguéssim a les mans. Fins i tot vam instal·lar una màquina de produir mascaretes a Alcalá la Real (Jaén), on en continuem produint 68.000 diàries. Ha sigut una situació complicada, però estem orgullosos de la resposta de tots els nostres treballadors.

-¿Com preveu que sigui la reactivació econòmica?

-El creixement serà en línia ascendent, però no serà recta, sinó que hi haurà pujades i baixades, perquè la recuperació serà desigual. A Clece esperem recuperar aquest 2021 el 90% de l’activitat pre-Covid, cosa que suposa un repte però també indica que fem una feina essencial. Això sí, continuem mantenint totes les mesures de seguretat i prevenció.

-¿Quins són els principals sectors que inclou Clece i quin denominador comú hi ha entre si?

-Ens hem anat emmotllant a la societat des de la nostra fundació, però el sector sociosanitari continua sent un dels nostres pilars. Fa 31 anys que fem el servei de neteja i manteniment de l’Hospital de Melilla. I el de Bellvitge, 25. Catalunya ha sigut bàsica per a nosaltres i actualment el 20% de la nostra activitat es concentra aquí. Amb la llei de dependència també ens vam endinsar en l’ajuda a domicili i teleassistència, de la qual som líders. El nostre tercer pilar és un calaix de sastre: manteniment, escoles, vigilància, sostenibilitat... Però, en tot cas, el nostre denominador comú és un model de gestió responsable que busca crear valor social. I això va més enllà de les responsabilitats inherents que ens marquen els plecs de condicions, contractes, convenis col·lectius...

-Tenen una mitjana de 75.000 treballadors, un 12% pertanyent a col·lectius vulnerables. ¿Com es gestiona una plantilla així?

-En un any normal portem a terme més de 100.000 contractacions, no sé si una altra empresa a Espanya pot dir el mateix. I això només es pot fer amb un equip de selecció potent i professional, capaç de seleccionar les persones adequades per a cada servei. A més, tenim a cada territori un delegat social que s’encarrega de la col·laboració amb entitats per contractar persones procedents de col·lectius desfavorits, com víctimes de violència de gènere, amb discapacitat, en risc de pobresa... La integració no és fàcil, però estem molt orgullosos d’aquesta tasca. A més, ells ens tornen el doble del que els donem amb un compromís molt alt.

-¿De quina manera ha evolucionat l’externalització de serveis?

-De vegades no s’entén bé el concepte d’externalització, perquè es vincula a la privatització i no és així. Un hospital pot optar per una gestió directa (amb els seus propis treballadors) o indirecta de la neteja, per exemple. Si escull la segona opció, realitza un concurs amb totes les condicions per elegir una empresa especialitzada i és aquí on entrem nosaltres. Però el servei continua sent públic. La gestió indirecta s’ha anat imposant perquè és bo per a tothom, i la prova és que a Catalunya portem la neteja de gairebé tots els hospitals públics, l’últim el Clínic. És bon exemple de la relació publicoprivada. L’hospital es dedica al seu core business, la medicina, i de la neteja, el manteniment o la jardineria ens n’encarreguem nosaltres. 

-Els serveis que presten a entitats públiques arriben a través de concursos. ¿Com és aquest procés i com es podria millorar per millorar les condicions i que això reverteixi en els treballadors? 

-Em costa entendre que en sectors com el de les cures i l’atenció a persones grans o dependents es produeixin concursos via subhasta, que només valoren el preu més baix. I això s’està imposant, quan crec que part dels criteris haurien de ser socials i de valoració de la qualitat. Aquesta política fa que ni tan sols ens presentem a segons quins concursos. D’altra banda, la falta de finançament de la llei de la dependència ha generat una llista de més de 350.000 persones esperant rebre el servei que els correspon. Pel que fa a les residències, continuen sent les gran oblidades malgrat que els treballadors han sigut exemplars durant la pandèmia. 

Notícies relacionades

Impostos i el gat de Schrödinger

Hereu anima a fer pedagogia sobre la innovació i les marques

-¿Creu que això canviarà en un futur? En aquest sentit, ¿com s’imagina Clece en 10 anys?

-M’imagino l’empresa amb el 50% de treballadors procedents de col·lectius desfavorits. I m’imagino gestionant serveis públics per a una societat amb una demanda molt alta. També obrint la nostra associació sense ànim de lucre Cor i Mans, que ara atén les necessitats socials dels nostres treballadors i les seves famílies, a tota la societat. La resta –tecnologia, nous sectors, millora dels concursos públics– arribarà sola.