La gran renúncia a Espanya: Algunes claus per atraure, retenir i guanyar la batalla del talent

La gran renúncia (‘great resignation’ en l’àmbit anglosaxó) és un terme que se sent cada vegada més últimament. Després dels mesos més durs de la pandèmia de la covid, el concepte es considerava exòtic, propi de la idiosincràsia laboral dels Estats Units i d’una concepció del treball aliena a l’ideari europeu i, més concretament, espanyol.

Des del segon semestre del 2020 va començar a arribar informació sobre un fenomen que, si bé havia començat abans de la pandèmia, amb ella es va accelerar. Al nostre país, el fenomen va trigar una mica més a arribar, però sembla que ja ha arrelat.

Davant d’aquest fenomen, hem elaborat l’ambiciós estudi La gran renúncia: claus per atraure, retenir i guanyar la batalla del talent (https://cutt.ly/KHZHx71). L’enquesta va ser enviada a una mostra de més de 2.400 alts directius (dels quals el 63% són CEO i el 26% són directors corporatius de persones) i el va realitzar en col·laboració amb José Ramón Pin Arboledas, professor de l’IESE, i Elena Rodríguez Vera, d’Opinno.

D’una banda, la cerca de metes personals, la necessitat de connectar més amb les persones estimades, el cansament (conegut amb el terme ‘burnout’), el desinterès pels valors de les companyies i la persecució d’un propòsit més conforme amb els ideals individuals s’han esgrimit com la causa d’aquesta onada de renúncies. El fenomen tenia com a particularitat que les persones que dimitien no ho feien necessàriament moguts per un canvi laboral estable, sinó que en moltes ocasions abandonaven la feina sense tenir una alternativa a la vista.

Aquesta gran renúncia afecta totes les capes socials i tots els estaments laborals. S’han escrit reportatges sobre alts executius que deixen la feina per passar, literalment, més temps amb la família, però també sobre empleats amb treballs menys qualificats (i menys capital acumulat) que abandonen els seus llocs «sense xarxa» a causa de motivacions personals o per insatisfacció. El fenomen apareix de forma més recurrent en les noves generacions (mil·lenistes i generació Z), tant per la seva inquietud per adquirir noves experiències com pel fet de no tenir encara responsabilitats familiars complexes.

És un fenomen en el qual sembla que han coincidit tres causes: en primer lloc, la consciència que la vida present no és eterna i val la pena disfrutar-la (una percepció despertada per les conseqüències de la pandèmia); en segon lloc, l’arribada al món del treball de noves generacions amb interessos diferents dels de les generacions anteriors pel que fa al balanç entre la vida professional, la familiar i la personal i, finalment, l’augment de les ajudes en l’atur durant la pandèmia (ertos), que poden haver despertat l’afecció a l’autonomia pròpia de la situació.

A Espanya comença a considerar-se com una preocupació entre les capes directives que veuen en l’alta rotació una barrera per retenir talent i per atraure nous candidats.

Davant d’aquesta situació, les organitzacions reaccionen de diverses maneres per assegurar una cultura empresarial que aterri els valors i cuidi els incentius, de manera que els empleats se sentin més integrats. A més, les empreses aposten per diferents estratègies per retenir el talent més enllà dels beneficis econòmics.

A Espanya, les renúncies dels llocs de treballs no es produeixen sense un motiu justificat en la majoria dels casos. Segons un recent estudi, el 47,7% dels enquestats afirmen que n’han detectat algun cas esporàdic i un 17,4% apunta haver registrat diversos casos que, en tot cas, no arriben al 10% de la plantilla. Un 67,7% dels directius asseguren que els extreballadors que han renunciat ho han fet perquè «han trobat una feina amb millors condicions».

Segons les nostres dades, només un 15% dels directius afirma que no està preocupat per la rotació de personal. No obstant, un terç afirma que estan detectant més (24,3%) o molta més (9,2%) rotació que en exercicis anteriors. Per evitar aquesta situació, les empreses realitzen avaluacions periòdiques per mesurar la satisfacció de l’empleat: un 50,5% les fa de forma anual, un 20,6% amb periodicitat semestral i un 10,1% en fa avaluacions mensuals.

Més de la meitat dels CEO i alts directius preguntats afirmen que estan gens o poc preocupats per la rotació de personal. Però un 60% dels enquestats sí que apunta que prenen mesures concretes de retenció de personal per evitar la fuga de talent. Un 32,1% dels enquestats indica que aquesta qüestió ocupa molt temps en les reunions dels comitès de direcció i un 21,1% afirma el mateix en relació amb els consells d’administració.

Una de les claus és incrementar la motivació del personal laboral, que apareix com a principal motor del compromís de l’empleat, els CEO i alts directius enquestats descriuen diferents acostaments en les seves empreses. El teletreball, la formació i els programes de lideratge són els atributs que els enquestats col·loquen en primer i segon ordre de prioritat, respectivament, com els factors de motivació que més valoren els empleats en la seva organització.

Una altra de les claus que ha quedat evidenciada amb la gran renúncia i la marxa d’alguns perfils crítics dins de les organitzacions ha sigut la importància de disposar d’un pla de successió. Aquests plans permeten avançar-se a la contingència de la marxa del talent. La seva ocupació està generalitzada, però encara no arriba a la totalitat de les organitzacions.

En relació amb aquest aspecte, la majoria dels CEO enquestats afirmen que disposen d’alguna mena d’iniciativa similar. Gairebé la meitat té un pla de successió definit (47,7%), un 25% el té tot i que no és «res formal» i el 26,6% restant no compta amb cap mena de planificació per a aquesta contingència.

Però no només hem d’atraure talent, sinó que hem de retenir-lo. Un 73,4% dels enquestats assenyala que les seves organitzacions compten amb un pla de retenció de talent, tot i que un 29,8% d’aquests confessa que no es tracta d’un pla formal. Gairebé la meitat de les empreses tenen una figura específica per assegurar l’experiència i la proposta de valor de l’empleat. Només el 5,5% de les empreses que asseguren que tenen una figura encarregada per a aquest aspecte, la dota de pressupost específic.

Les últimes tendències empresarials s’encaminen a alinear els objectius, l’estratègia i el propòsit de l’empresa amb el dels empleats per contribuir al sentiment de pertinença. El 66,1% dels enquestats afirmen que comuniquen constantment aquests conceptes als seus treballadors.

Notícies relacionades

Un col·lectiu demana al Parlament que flexibilitzi les cèdules d’habitabilitat

Puig: "La família mira al següent trimestre i a la següent generació"

En aquest context destaca la importància del director de persones i de la comissió de nomenaments i retribucions del consell d’administració. El paper del director de recursos humans –més ben dit, de persones– ha esdevingut fonamental en el context de la gran renúncia. Disposar d’un professional innovador al capdavant dels recursos humans de l’empresa és una clau per detectar, atraure, incentivar, promoure i, per tant, retenir el talent.

Aquestes mesures poden motivar els nostres equips a mantenir la vinculació amb l’empresa en temps de dubte. Ens trobem en un món canviant en el qual la realitat externa és prou aleatòria per trobar incertesa en la pròpia empresa. Convertir l’organització en un espai amable i segur on cada persona pugui motivar-se i créixer és una estratègia no només per retenir el talent, sinó per aconseguir l’èxit empresarial. Perquè, com ens recordava Winston Churchill: «Millorar és canviar; ser perfecte és canviar sovint».