«¡Només queda 1 habitació!»: un llibre revela els «enganyosos» trucs de Booking per fer diners

Booking, la companyia de reserves hoteleres d’origen neerlandès que va ser adquirida per un grup nord-americà el 2005, va passar pràcticament desapercebuda per als mitjans i els polítics dels Països Baixos fins que va esclatar la pandèmia.

«La CEO entre el 2016 i el 2019, Gillian Tans, va preguntar en una trobada amb ministres si sabien quanta gent hi treballava. La resposta va ser que 25 persones», explica el periodista Merijn Rengers. La xifra no podia estar més lluny de la realitat: a tancament del 2019, Booking tenia 26.400 empleats i la plantilla no havia parat d’augmentar des de la seva fundació, el 1996. «No en tenien ni idea», continua. «Booking era invisible perquè volia ser invisible i l’estratègia els va funcionar».

Rengers és autor, junt amb els seus companys Stijn Bronzwaer i Joris Kooiman, de La Máquina: Booking.com, la verdadera historia (Libros de Cabecera), un llibre acabat d’editar en espanyol en què repassen de manera exhaustiva la història de l’empresa. Ho fan partint de la base que, malgrat haver-se mantingut sota el radar, és una firma «realment gegant» per als estàndards europeus. Booking, que manté la seva seu principal a Amsterdam, no ha tingut cap Jeff Bezos, Mark Zuckerberg o Elon Musk que l’hagi situat en el focus. No obstant, la seva valoració borsària supera avui la de tecnològiques tan conegudes com Uber i la seva competència Airbnb.

Dues espurnes van provocar que aquests tres periodistes neerlandesos decidissin investigar Booking. La primera, els acomiadaments massius que l’empresa va executar durant la covid. La segona, i més important, les bonificacions que va donar als seus desenvolupadors i directius el 2020, després d’haver rebut 100 milions d’euros d’ajuda estatal. Quan el seu diari va informar sobre els esmentats pagaments es va desencadenar una tempesta a les xarxes i fins i tot el Partit Socialista va projectar un lema d’indignació sobre la seva futura seu que deia «¿Diners de covid per a megabons? Torna’ls ara mateix». Anys enrere, Booking havia començat a patir rebuig a Amsterdam al ser considerada, junt amb Airbnb, culpable de la turistificació de la ciutat.

La història que es van trobar Rengers, Bronzwaer i Kooiman va ser la d’una empresa que va créixer com l’espuma gràcies a una sèrie de trucs, segons asseguren al llibre, no sempre ètics i que explotaven els instints més bàsics dels seus usuaris i feien els hotels totalment dependents de l’empresa. Booking, com Amazon i Ryanair, va descobrir que amb certs patrons de disseny com la sensació d’urgència («hi ha tres persones mirant en aquest moment») i la d’escassetat («només queda una habitació disponible») aconseguia que més gent reservés els hotels que interessaven a l’empresa. Hi havia hagut, a més, conflictes entre el fundador i els primers accionistes, diversos canvis de CEO i una revolta de treballadors que va acusar la companyia de ser un lloc en el qual les persones «eren triturades pels engranatges de la màquina de rendiment sense ànima».

Avui, explica Rengers, Booking «va molt bé en termes de negoci. Continuen fent moltíssims diners, tot i que els ciutadans de la Xina i Rússia viatgin menys que abans. Es va dir que després de la covid tot seria diferent, i la veritat és que res és diferent». La companyia, que explica en un comunicat que no ha participat en el llibre i que la visió que hi apareix és només la dels seus autors, va facturar el 2021 3.000 milions de dòlars, dels quals 940 milions van ser de benefici.

Un negoci basat en el fax

Booking va néixer com a bookings.nl el 1996 de la mà de Geert-Jan Bruinsma, llavors un jove acabat de llicenciar en management, i el que havia sigut el seu tutor de pràctiques, l’administrador de sistemes Jan Willem Smeenk. Al sortir de la Universitat, Bruinsma va crear una companyia d’enviament de faxos que va fracassar. Quan l’emprenedor va anar a explicar-l’hi al tutor, que l’havia ajudat a muntar-lo, aquest li va suggerir un nou negoci: connectar les reserves dels hotels a internet. Smeenk havia treballat com a director d’informàtica per a una cadena hotelera, d’aquí la idea.

Smeenk també va pensar com fer-ho. En primer lloc, crearien una web a la qual arribarien els clients. Després, un fax perquè els hotels rebessin sol·licituds de reserva. Finalment, una línia telefònica en la qual els hotels poguessin explicar quantes habitacions tenien disponibles i que aquesta informació s’actualitzés a la web. Quan va estar a punt, van sortir als carrers d’Amsterdam a convèncer els hotels d’unir-s’hi sota dos arguments: no havien de fer res (només actualitzar la seva disponibilitat per telèfon) i només pagarien una comissió del 5% si el client realment hi passava la nit.

Això d’una banda. De l’altra, havien d’aconseguir que aquests potencials clients arribessin a la seva web. Tot i que d’entrada van pensar que si apareixien en un directori la gent hi entraria màgicament, aviat es van adonar que «internet no funcionava així. Tot i que Google encara no existia, els motors de cerca començaven a despuntar», expliquen els autors al llibre. Bookings.nl no aconseguia posicionar-se en els primers resultats, però va veure que podia cooperar amb dues pàgines més que sí que ho feien: un directori ‘artístic’ d’hotels d’Amsterdam i una guia turística de la ciutat. Bruinsma va arribar a un acord d’afiliació amb totes dues, a les quals pagaria un percentatge per cada reserva que li derivessin.

El jove fundador va començar a entendre com arribava la gent a la seva web. I no era a través d’una pàgina principal, teclejant bookings.nl i buscant hotels a Amsterdam o Maastritch, sinó buscant directament ‘hotels a Amsterdam’ o ‘allotjament a Maastritch’ en un motor de cerca. De manera que va decidir girar la truita i crear, en lloc d’una pàgina principal d’aterratge, moltes pàgines principals en funció de les paraules més buscades.

Explotant instints

El 2001, Bookings.nl ja tenia 56 empleats. Havia fet algunes inversions, es va veure amb problemes de liquiditat i va tenir la necessitat de fer una ampliació de capital. En aquest procés, Bruinsma va acudir a un dels seus primers inversors, Stef Norden, que en aquell moment no estava centrat en cap empresa i va adquirir un paper més rellevant a la plataforma de reserves.

Norden va ficar diversos amics inversors a Bookings.nl i hi va col·locar Kees Koolen, la seva mà dreta, com a consultor extern. Junts, i amb ajuda de diversos programadors pròxims, van crear una empresa per pontejar Bookings.nl: Bookingsportal, des de la qual van muntar desenes de webs amb l’estructura www.book-a-hotel-in-xxx.com que apareixien primer als motors de cerca, d’acord a la investigació desenvolupada pels tres periodistes. «En qüestió de mesos, Bookingsportal va créixer fins a convertir-se en el proveïdor de clients més gran de Bookings», relata el llibre. «Koolen, com a director general interí, va augmentar el percentatge de comissió» que Bookings pagava a Bookingsportal fins al 55%. Aquest augment no va caure gens bé a alguns dels empleats més antics. Un d’ells «va arribar a la conclusió que estaven jugant a dues bandes» i que la manera d’operar de Koolen i de l’inversor era «pur conflicte d’interessos».

Norden i Koolen es van fer forts a Bookings i el 2003 van acabar quedant-se-la, després de vendre el fundador totes les seves accions. Koolen es va convertir en CEO. «És una persona horrible», diu fent broma l’autor del llibre. «Com a periodistes, hem tingut moltes bronques amb ell. Però va ser molt bon CEO, el millor que va tenir l’empresa». Només dos anys després, el 2005, el grup nord-americà Priceline va comprar Bookings.nl per 130 milions de dòlars. Koolen es va mantenir al càrrec fins al 2014.

Aquells van ser els bojos anys del creixement. El 2007, l’empresa va portar a terme amb èxit el seu primer experiment A/B. Un test A/B consisteix a crear dues versions diferents d’una web (canviar el color d’un botó, posar un text diferent) i mesurar a quin respon millor l’usuari. Booking, que ja llavors havia canviat el seu nom al que té avui, va provar introduint la frase «només queden 5 habitacions» al costat del nom de l’hotel. El treballador que va decidir provar-ho es va inspirar en el consell d’una consultora que recomanava fer «sentir la urgència de decidir-se ràpidament» als visitants d’una web. L’experiment va funcionar: els usuaris que van veure aquest missatge van reservar molt més que els que no ho van veure. Va ser el començament de la cultura de l’A/B test a Booking.

«Van trigar poc a aparèixer nous ajustos, com finestres emergents que informaven els visitants del lloc de quantes altres persones estaven veient el mateix allotjament, quants clients acabaven de reservar un determinat hotel o què era el que més els agradava de la instal·lació. Els experiments A/B, que durant anys s’havien portat a terme en els marges, es van convertir en el centre de l’estratègia», relaten els autors. Per als impulsors, era com «conèixer la psique humana».

L’ordre en el qual apareixien els hotels, d’altra banda, també estava orientada al negoci. Com més comissió rebia Booking d’un hotel, més amunt el mostrava, sempre segons l’esmentat llibre. A més, si pagaven una quota se’ls garantia sortir a la primera pàgina amb una «icona de polze cap amunt» que per als clients suggeria «qualitat», però que en realitat era «Booking guanya més». Actualment, Booking inclou un avís que «la comissió que paguen els allotjaments i alguns avantatges de què disfruten poden influir en el seu lloc en el rànquing».

Actuació «enganyosa»

El 2014, un professor d’universitat d’Amsterdam es va fixar en la màquina de fer diners que ja era Booking i els va demanar ajuda per compartir la seva història amb els seus estudiants. Booking s’hi va negar, cosa que va portar el professor a investigar-la més. L’home va aconseguir el contracte que la companyia tenia amb un hotel i va descobrir que obligava l’establiment a no vendre habitacions a la seva web per un preu més barat de l’ofert a Booking, la qual cosa, va pensar, anava contra la llei de competència. A més, va posar els seus estudiants a comprovar si el missatge que «¡només ens queden 2 habitacions!» era cert mirant les pàgines dels hotels. Allà va entendre que la sensació d’escassetat la creaven els hotels mateixos, que pujaven les habitacions a Booking de mica en mica per beneficiar-se del missatge que posaria la web.

Enfadat, el professor es va queixar davant el Comitè del Codi de Publicitat Holandès i va acusar Booking de fer «afirmacions falses». El comitè va resoldre que Booking actuava de manera «enganyosa» i «injusta» en la manera de redactar els missatges, però no va poder obligar-la a canviar-ho. Actualment, Booking indica que «només queden X habitacions a aquest preu a la nostra web». A aquesta resolució s’hi va sumar l’acord al qual va arribar Booking amb l’autoritat de la competència europea, mitjançant el qual Booking no podria impedir als hotels oferir habitacions més barates en altres plataformes però sí a la seva pròpia web, entenent que no seria just que Booking pagués tot el màrqueting i posicionament en cercadors perquè l’usuari acabés reservant més barat a la web de l’hotel.

«Els hotels, especialment a Europa, continuen sent hiperdependents de Booking», apunta Rengers. «Més de la meitat de les reserves que es fan cada nit són seves. I els hotels poden continuar manipulant l’algoritme per fer sensació d’escassetat. Ara també poden deixar-ho tot en mans de Booking i que la mateixa plataforma triï els seus preus, augmentant-los si per exemple hi ha un partit de futbol a la ciutat».

Respecte a l’organització, des de la marxa de Koolen el 2014 Booking ha tingut tres CEOs més: Darren Huston, un canadenc que va haver de marxar perquè es va descobrir que tenia un afer amb una empleada del grup, Gillian Tan, una dona que feia 20 anys que era a l’empresa i que va haver de substituir-lo, i l’actual, Glenn Fogel, que va entrar perquè els amos americans de Priceline van obligar Tan a dimitir. Sota el seu comandament, explica el llibre, Booking va començar a créixer menys de pressa i els treballadors van començar a rebel·lar-se i a expressar els problemes de salut mental que els causava l’estressant ambient laboral.

Notícies relacionades

Barcelona, capital de la innovació social

Mazón i l’efecte Pinotxo

Els problemes eren molt més intensos en la part d’atenció al client —treballadors amb salaris baixos, pitjor menjar i en un centre de treball fora del centre— que en la de desenvolupament, on igualment hi havia cert descontentament perquè els tests A/B ja no donaven per a gaire més. «La web de Booking està acabada. Pots continuar testant i sempre trobaràs alguna cosa, però està essencialment acabada, la qual cosa és una cosa frustrant per als empleats», revela Rengers. «De tota manera, estan molt ben pagats. Un desenvolupador ‘top’ pot arribar als 150.000 euros anuals».

Avui, passat la covid, l’empresa torna a créixer. Està construint una enorme seu a prop de l’estació central d’Amsterdam. Els autors es pregunten si podrà sobreviure a Ctrip i a Expedia, plataformes dominants a la Xina i els Estats Units, i què passarà si Google entra el negoci hoteler. No obstant, diuen, de moment a Europa els hotels «amb prou feines poden eludir Booking» i «per als consumidors» continua sent la millor web. I, tot i que està entrant en el negoci de la venda de vols i d’experiències, no són el seu fort. «Ho fa perquè els amos sempre en demanen més. Podrien quedar-se als hotels, però així funciona el capitalisme», conclou Rengers.