Alejandra Martínez: «El treball presencial i el control excessiu ja no serviran»

Dirigeix BICG, consultora especialitzada a canviar la manera de treballar de les empreses i branca espanyola de l’institut de recerca Fraunhofer IAO, creat a Alemanya després de la segona guerra mundial per dotar les pimes de R+D.

Quan una companyia contracta els serveis d’Alejandra Martínez (València, 1974), un equip multidisciplinari de sociòlegs, arquitectes, economistes i informàtics analitza com es comunica, què roba temps o que impedeix aportar valor. I proposa solucions per implantar una nova cultura basada en la col·laboració, l’agilitat, el talent. En plena crisi de coronavirus, moltes empreses es pregunten quin futur els espera i com impactarà tot això en la seva relació amb el client.

¿Com serà la cultura corporativa en el món postcoronavirus? ¿Quins canvis plantejaria a les empreses per afrontar aquesta nova època?

-Les empreses s'adonaran que són molt més vulnerables del que pensaven i hauran de respondre de forma més àgil a futurs reptes, amb models autoorganitzats de treball, digitals i orientats a objectius i resultats. Aquesta digitalització forçosa permetrà més traçabilitat del treball i un ús millor de la tecnologia, que crearà models més eficients, tot i que accentuarà la bretxa entre les digitals i les que no ho són. 

-¿Models autoorganitzats?

-Em refereixo que també es necessitarà un canvi radical del lideratge. Ja no serveix el control excessiu, sinó la confiança i empatia amb una clara distribució de l’autoritat: un lideratge que faciliti la feina per objectius en lloc d’obstaculitzar-lo.

-¿Alguna altra recomanació?

-Sí, la responsabilitat social serà essencial. No només per escrit, sinó com a propòsit real per implantar formes de treball amb un impacte positiu en el que anomenem «sostenibilitat integrada», que permet ciutats més sostenibles, un ús millor dels recursos i equilibri entre la vida personal i professional. També la diversitat (cultural, generacional, de gènere) i un retorn a la humanització del treball en un context digital, posant les persones al centre.  

-¿Quin tipus de problemes busquen resoldre els qui sol·liciten els seus serveis?

-Hem treballat amb grans i mitjanes empreses a més de 20 països. Ens truquen quan hi ha una fusió, un canvi de CEO o de seu. O simplement perquè volen implantar noves metodologies de treball per millorar els objectius. 

-¿I de quina forma els assessoren?

-Entre els nostres reptes hi ha crear equips interdisciplinaris més connectats, reduir el temps d’arribada al mercat, generar cultura d’innovació, l’ús de la tecnologia i els espais. I canviar la mentalitat a través de nous hàbits de treball, per exemple amb la construcció d’una nova seu. Com si fóssim metges, analitzem la companyia i en detectem els problemes. Després de la implantació del nou model s’aconsegueixen resultats com ara incrementar la recepció de currículums en un 500%, i reduir el temps d’arribada al mercat fins a un 50%, l’espai inutilitzat en un 30% o les burocràcies innecessàries en un 85%. 

¿Quins sectors estan al capdavant d’aquests canvis? 

-Primer va ser el tecnològic. Després, el financer, el d’energia i el farmacèutic. Avui tots creuen que la cultura de la companyia és clau. Moltes tenen problemes d’atracció i retenció de talent, amb equips internacionals i deslocalitzats en un entorn cada vegada més inestable i incert. Els nadius digitals ho porten a l’ADN: treball horitzontal, dinàmic, basat en la col·laboració i el rendiment. El seu repte és preservar aquesta cultura quan creixen.

-¿I els més endarrerits?

-Cal destacar el sector públic, que hauria d’encapçalar un model més sostenible. Tot i que el seu sistema d’incentius és diferent, hauria d’apostar per la flexibilitat, l’eficiència, la meritocràcia, l’enfocament al client [ciutadà]. I sens dubte, fomentar la col·laboració entre els empleats.  

La seva companyia treballa per a moltes empreses catalanes. ¿Com definiria el teixit empresarial català pel que fa a innovació i cultura corporativa?

-Són molt sensibles a aquests aspectes. Saben que el que projecten a l’exterior s’ha de replicar dins. Creuen en models més horitzontals. Els CEO amb qui hem treballat són ambaixadors del canvi en empreses de mida mitjana (Uriach, Esteve) i gran (Caixabank, Catalana Occidente), que solen ser familiars en origen i, per tant, quan es fiquen en un projecte de transformació impulsat per l’amo de la companyia s’aconsegueixen resultats molt positius. Són innovadors i poc autocomplaents. Almenys pel que fa a la cultura empresarial.

A finals d’aquesta dècada, el 50% dels nord-americans farà teletreball i serà ‘freelance’. ¿Aquí ens estem preparant per això o ja anem tard?

-És sorprenent la lentitud amb què s’implanta el teletreball a Espanya. Tenim un problema cultural: el nostre model es basa en la presència i en un lideratge amb formes de control caduques. Per tant, hem de canviar la cultura del lideratge, els processos, el ‘feedback’, la col·laboració. Sense aquests canvis, el teletreball serà un pedaç més en un model amb característiques tradicionals. Hi hem d’incorporar la flexibilitat per treballar de forma més eficient i productiva, amb dades i traçabilitat. D’altra banda, a Europa i Espanya, el 98% de les companyies són pimes o microempreses. La tendència és que cada vegada hi hagi més ‘freelance’ i menys personal fix, contractant especialistes per a projectes puntuals. Cada persona haurà de desenvolupar la seva marca personal, però en crisis com l’actual el ‘freelance’ és el col·lectiu més desprotegit.

-¿Quins són els principals beneficis de la flexibilitat laboral?

-Compaginar la vida personal i professional, i treballar en equips multidisciplinaris, reclutant el millor talent allà on sigui, especialment entre els joves, que tant aprecien la flexibilitat, que, en circumstàncies normals, també implica mobilitat. A més, la sostenibilitat integrada té impacte social, mediambiental i econòmic. Des de menys emissió de CO₂ fins a deixar de perdre centenars d’hores a l’any. A través de la nova figura del «responsable de mobilitat», les empreses proposen oficines satèl·lits perquè els professionals tinguin punts de treball a prop dels domicilis, apps per compartir el cotxe, fomentar l’ús del transport públic o ampliar el marc d’entrada i sortida. La tecnologia marcarà les noves regles del joc. Un entorn digital és més líquid, menys rígid, menys jeràrquic.

Les companyies que treballen en remot demanen als empleats que comparteixin el que fan gràcies a l’horari flexible. Així ho normalitzen com a part de la seva cultura. A Espanya això costa.  

-El treball en remot ha de ser tremendament transparent, des d’on es treballa fins a comunicar si t’has d’absentar per un motiu personal. Des de marcar objectius visibles fins a tenir clar per què se’ns valora. La transparència és clau, però no per fiscalitzar, sinó per ser eficients i tenir en compte que les fronteres entre vida personal i professional es dilueixen. Ara bé, el teletreball és només una part del canvi de mentalitat.  

Notícies relacionades

Benvinguts a la telesocietat

10 coses que cal saber de Sílvia Caballol, l’‘amor’ de l’(ex)bisbe de Solsona

¿Com es convenç un CEO que ha de prescindir del despatx? 

L’espai ha de ser coherent amb la cultura de l’organització. Si es busca un lideratge més pròxim, facilitador i que treballi en equip, ¿per què ha d’estar separat? Els despatxos estan desocupats més del 50% del temps. I encara que els CEO s’hi resisteixen, el cert és que el despatx simbolitza un lideratge tradicional que en un món líquid i horitzontal té poc sentit.